著名经济学家熊彼德认为：企业的发展需要不断创新，而创新就是把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。创新包含下列五种情况：①采用一种全新的产品；②采用一种新的生产方法；③开辟一个新的市场；④掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源；⑤实现任何一种工业的新组织。英国经济学家马歇尔曾明确指出：企业家的职能就是“创造需求者剩余和生产者剩余”。企业家的任务就是“在所处的环境中大胆废弃不起作用的要素，果断选择对成功起作用的要素”。企业家应该具备强烈的创新精神、创新意识和创新能力，对市场变化的灵敏触觉和经济生活的高度敏感性；具有永不满足的经济冲动等特质。企业家要在纷繁多变的市场经济的不平衡中，凭借不断创新的企业家精神，寻找企业发展和获利的动机，发展壮大自己的事业，推动社会经济的进步。企业家精神即创新精神，企业家一旦停止创新，模仿和创造性破坏的社会经济内在机制将迅速剥夺他的利润，并进一步剥夺其企业家的资格。
企业的经营管理是一项艰苦、细致、需要不断学习和实践的过程，企业家们需要摆脱世俗文化的困扰，克服浮躁心理，树立正确的经营理念和踏实的经营作风。在国内经济界，没有人不知道比尔?盖茨的大名，不过，许多人津津乐道的是他的财富而不是他那个著名的梦想：让每台桌子都有一台计算机，里面运行着他生产的软件。帮助造就很多引领市场潮流、开启一代风气的企业家的，往往是一个朴实而高远的梦想。比如世界投资银行巨头美林公司创始人之一的梅里尔希望“让华尔街变成大众街”，戴尔电脑公司年轻的老板渴望的是“消除一切中间环节”，而苹果电脑公司的CEO乔布斯的梦想则是“把计算能力带给大家”。井深大1945年创办索尼公司时，在东京租了一个办公室，七个雇员，口袋里只有1600美元。一开始，井深大也确实把相当一部分精力放到了判断并解决例如做什么生意，先推出什么产品还是先招徐顾客等这类问题上，不过除此以外他还做了另一件非同寻常而且深刻影响公司几十年的事情:他为公司制定了一套经营理论，一套指导思想，他庄严地向世人宣告他建公司的目的：“把选择的技术应用到广大人民的日常生活之中”。对于公司的经营方针，他则明确地指出：“不管付出多大代价，我们都要以克服技术难题为乐趣，全力以赴地生产对社会有极大用途的尖端技术产品，我们绝不贪图利润的迅速增长，而要坚持做有重要价值、有重大意义的技术开拓工作。”美国默克公司的核心经营思想是：“我们务必牢记，我们的使命是战胜疾病，造福全人类。”……他们都把赚钱本能和产业梦想完美地结合到了一起，也由此具有了一种真正的产业战略眼光。
国内外许多拥有驰名商标的企业，都在技术创新、市场创新、组织创新或制度创新上倾注巨大的财力、物力和人力，用最先进的技术提升其商标的价值。
尽管许多高科技公司的产品科技附加值非常高，带来了可观的利润回报,但是这些产品普遍带有市场生命周期缩短，产品特性化、功能化突出的特点。如果一个公司在市场上不能成为技术的领导者，切入市场的时机迟缓，产品与竞争对手的差异不明显或无法满足特定客户群的需求，这家公司的市场业绩和利润将承受巨大的挑战。对于许多靠风险投资或股民资助的企业，在产品的市场空间缩小时，大多难逃倒闭或兼并的命运。微软建立了一个迅速淘汰旧产品的机制，使旧产品自我淘汰，实行“安乐死”，掌握主动权。微软公司在研发上投入巨资，1999年整个财政年度投资R&D（研发）为29.7亿美元，2000年整个财政年度投资R&D为37.75亿美元。2000财政年度比1999年投资R&D上的资金增长27%。这些投资保证了微软产品的升级换代，直接影响到客户对微软主流产品的认可和新产品的接受。
微软自1981年为配合IBMPC推出DOSLO；1983年又推出MS-DOS2.0；1984年推出MS-DOS3.0；1985年推出MS-DOS3.1；1988年推出MS-DOS4.0；1991年推出MS-DOS5.0；1993年推出MS-DOS6.0,使得操作系统快速升级，由字符界面向图形用户界面（GUI）推进，操作越来越简单，功能越来越强大。而与上述DOS系统几乎同步，又相应推出Windows操作系统，并逐步升级更新，到1995年后完全与MS-DOS实现整合，以后微软果断停止了DOS系统的研制开发。继Windows95后，又推Windows98,2000年2月17日再推出最新操作系统Windows2000版。
微软公司在产品开发方面的革新率自1995年至今一直保持在50%以上，在1999年和2000年产品的更新率达到71%和73%。在保持和发展个人视窗软件的市场份额的同时，微软在企业关键性应用软件的产品开发和市场上投入大量资金和精力。
微软1995年推出的视窗95版和视窗NT版，是真正强大而完整的32位元图形化操作系统，它充分支持英特尔奔腾（Pentium）微处理器以及多媒体和网络厂商的硬件功能，使用户得以享受高速运算、多媒体、集成网络、资源管理器、免费互联网络浏览器和更加友善的操作界面。当全球电脑用户不断升级换代时，微软一跃而成为纳斯达克股票交易市场的舰旗公司。
这些举措直接扰乱了已经拥有可观的市场份额和地位的企业应用软件的竞争者。太阳微系统公司、甲骨文公司、Novel公司甚至IBM公司都把微软公司视为最大的竞争对手。
面对微软的成功，电脑巨人IBM调集科技精英，投入巨额资金，研制开发OS/2操作系统，试图与微软一争高下。事实证明，IBM低估了操作系统研制周期长、技术高度复杂的困难，低估了微软占据市场标准地位后形成的巨大优势，虽然经过多年的巨大投入，最终因与视窗95竞争的最新版本未能抢先完成研制以及技术质量和市场营销等方面的原因，OS/2的市场远远落后于预期目标，IBM创下了企业一年内亏损金额的最高记录。微软在残酷的竞争中，形成了在个人电脑操作系统领域中自然垄断的局面。微软的自主创新、自我淘汰机制，占尽先机，获得滚滚而来的利润，大大提升了微软的品牌价值。
2.索尼产品创新特色：差异化魅力
索尼公司把产品的开发定位在音响视听领域，提起它的产品数不胜数，走进索尼产品的展厅或专卖店，随时都有不曾谋面的“新面孔”让你惊喜。从其产品的宽度看，主要有收音机、录音机、录像机、电视机、VCD、CD等;从其深度看，各种品种、规格、功能、款式让人眼花缭乱、目不暇接；它的附产品主要有电池、充电器、磁带、录像带、耳机等。索尼产品以“新、优、名、特、短、小、轻、薄”的差异化魅力著称。
(1)新产品。索尼公司是全世界推出新产品和改进型号最高效的公司之一，大约平均每天推出4种新产品，每年推出1000多种，其中800多种是原有产品的改进型，其余完全是创新的。它在科技开发上的经费投入占营业额的6%以上。
从公司初创开始，井深大等创始人就不断强调公司产品的开发创新。无论是公司晶体管收音机，还是CD机等都?体现着公司的创新与进取。特别是在信息科技发展迅猛的今天，公司提出了“数字、梦想、融合”的发展口号，确定了公司在AV与IT两大新领域发展战备目标。
对待产品创新，在“大曾根部队”的18条产品开发原则中，也体现着索尼人的思想，比如：
赶快做出新产品胜过旧产品且更便宜；
降低成本比不过新产品策划的智慧；
解决了商品的缺陷就会产生新的市场，把商品的长处加以改良，市场份额就会增加；
市场也许是成熟的，但商品永远没有成熟的；
因为落后一步而失败，很难东山再起……
(2)高质量。索尼人认为：只有过硬的产品质量，才不会有售后服务的麻烦，高质量意味着较低的维修成本和较高的顾客信任度。因为产品质量高,索尼的卡式录音机被美国宇航局选中，乘坐“阿波罗”11号太空船登上月球,用来播放音乐返回地球。这件事使索尼人非常自豪。后来，盛田昭夫曾开玩笑地说：“我们的卡式录音机，只负责地球上不出问题就可以了」
索尼公司不断追求尽善尽美，努力满足不同市场的不同需求，实施差异化战略。比如，在将音响打入欧洲市场时，公司发现索尼音响在欧洲的销售遭遇阻力，原因是产品的外型和声音设计不适合欧洲人的风格。将信息及时反馈公司后，总部马上派人将销往欧洲的音响产品进行改造，特别对发音系统进行调整，以适合欧洲人的习惯特点。
在与市场跟随者的竞争中，索尼公司积极实施以拓宽产品深度为主的多样化战略。当模仿产品出现时，索尼又不断地将原有产品功能、款式加以改进、提高，以多样化满足消费者现实的和潜在的需求，不断开发超价值享受的产品，创造市场，引导消费者新观念。
(3)小型化。随身听(Walkman)使人实现了边走边听的梦想；Batamax(摄像机)使人进人边走边摄的时代；巴掌大的彩色电视机，驱走了人们闲暇时的烦恼；装在衬衫口袋里的收音机，让人随时随地便知天下事……
20世纪50年代，公司开发的录音机，由于体积大、重量沉、价格高，很难走进消费者家里。因此使录音机不断小型化，成为产品普及的关键因素。在此过程中，公司尝到了甜头，小型化也从此成为公司的产品策略之一。随身听的开发和普及，则应归功于公司的创始人之一井深大。井深大先生经常抱怨立.体声音响体积大，不便携带。为了在长途旅行中能欣赏到优美的音乐，井深大先生命令开发部门制作一台微型放音机，于是世界第一台随身听诞生了。
使产品小型化，是索尼公司产品策略的重要组成部分。产品小型化是索尼公司追求技术不断升级的体现，也是满足不断提升的消费者需求的有效手段。追求小型化并不否定公司正常产品的开发，如大屏幕彩电等。
不断追求产品的创新，完美的质量，丰富多样的品种以及小巧玲珑的感觉等构成了索尼品牌的主要产品特征。而“比别人领先一步，发挥最高技术优势，开发高品质的产品，引导消费新潮”正是索尼的创新先锋精神。
3.麦当劳用创新产品巩固品牌基础
提起麦当劳，大家极易想到“标准化”这个词，也容易将麦当劳想像为稳定不变的企业。实际上，麦当劳品牌的成功不仅来自于标准化，而且更来自于产品创新。
(1)恪守产品标准化。麦当劳是一个标准化的企业，在全世界的每一个店铺的产品和服务都是一致的，你在巴黎麦当劳店里吃的汉堡与在北京麦当劳店里吃的汉堡口味是一样的，这就是麦当劳的魅力之一。麦当劳有一本厚达385页的《麦当劳手册》保证运营的标准化。产品标准化是麦当劳标准化体系的重要内容。例如麦当劳规定，汉堡肉饼的肉质脂肪含量应该在17%-20.5%之间，并且必须由83%的牛肩肉与17%上好的五花肉混制而成；可口可乐的温度保持在4七，因为此时口感最好；面包厚度必须是17厘米，里面的气泡保持5厘米，因为这个标准下面包品味最佳；汉堡包出炉后的保质期是10分钟，法式炸薯条是7分钟，咖啡冲好后是30分钟，超时仍未售出，则要倒进垃圾箱。
(2)不断开发新产品。产品标准化并不意味着固定不变，实际上麦当劳在不断地创新产品。在一般的情况下，麦当劳总有20种新产品处于不同的试制阶段，以保证有源源不断的新产品问世。有趣的是，当今麦当劳诸多的当家产品，均来自于加盟商的创意与建议，而非总部的强制。例如，辛辛那提市的加盟者卢?格罗恩发明了鱼片三明治，匹斯堡的加盟者杰姆?德利加蒂发明了巨无霸，加利福尼亚州的加盟者赫伯特?彼得逊发明了快速早餐(即在英式松饼中加进一些加拿大火腿、奶酪和鸡蛋)。可见，要使一个品牌长盛不衰,必须不断用新的产品代替旧的产品。
“麦当劳”是扬名世界的快餐业服务品牌。与丰田、松下、通用电器、可口可乐这些扬名世界的百年企业相比，它还是后生之辈。然而，凭着“麦当劳”这个品牌，在不到半个世纪的时间里，其以难以置信的发展速度和骄人的经营业绩令世人刮目相看。到目前为止，麦当劳已在全世界12个国家和地区开设2.7万家分店，成为誉满全球的快餐业巨无霸，仅在中国50个大中小城市即开设专卖店300余家，雇员两万多人。单“麦当劳”这个服务商标,其品牌价值就达30亿美元。
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